So werden Unternehmensnetzwerke erfolgreich

Viele mittelständische Unternehmen beteiligen sich an Netzwerken. Die wenigsten aber wissen, ob sich ihr Engagement wirklich lohnt. Welche Kriterien Initiatoren und Firmen bei der Erfolgsbewertung anlegen sollten, verrät die Habilitationsschrift „Wertschöpfung in Netzwerken". Die Stiftung Industrieforschung zeichnet den praxisorientierten Ratgeber mit dem „Sonderpreis für wissenschaftliche Arbeiten 2007" aus.

Worum geht es in Ihrer Habilitationsschrift, Professor Möller?

Klaus Möller: Darin habe ich untersucht, wie sich der Erfolg eines Netzwerk feststellen lässt. Dabei gibt es zwei Sichtweisen: zum einen wird jeder Unternehmer aus seiner Perspektive bewerten, ob ihm das Engagement in einem Netzwerk sowie der damit verbundene Kosten- und Zeitaufwand wirklich etwas bringen. Diese Bewertung macht er an individuellen Erfolgsfaktoren fest: Ist sein Umsatz durch das Netzwerk gestiegen? Hat er neue Kunden im Ausland gewonnen? Ist ihm eine erfolgreiche Produktentwicklung gelungen?

Daneben gibt es aber auch eine umfassendere Betrachtung des Nutzens aus der Sicht des Netzwerkes heraus. Einfach ausgedrückt: Wo würde man auf einer Rangliste von 1 bis 10 den erzielten Erfolg eines Netzwerks ansetzen? Bei Punkt 5 oder 9 oder nur bei Punkt 2? Um hier nicht nur eine subjektive Meinung zum Maßstab zu nehmen, braucht man ein Bewertungsschema. Ein solches Bewertungsschema habe ich in meiner Habilitationsschrift ausgearbeitet.

Lässt sich der Erfolg von Netzwerken wirklich bewerten?

Ich mache die Wertschöpfung zum Maßstab des Erfolgs. In Unternehmen lässt sich diese Wertschöpfung nach bereits bekannten Methoden ermitteln. Für Netzwerke gab es dafür bislang jedoch noch kein Regelwerk. Deshalb habe ich dafür ein Instrumentarium entwickelt. Bei der Ermittlung des Netzwerkerfolgs berücksichtige ich zudem neben den rechenbaren Größen auch immaterieller Faktoren, die die Netzwerkpartner mit einbringen oder wertschätzen - so genannte Intangibles. Das sind beispielsweise das Wissen ihrer Mitarbeiter, also das Humankapital, oder besonders günstige Standortfaktoren wie Verkehrsanbindung oder möglich Steuervorteile. All das wirkt sich letztendlich auch darauf aus, wie erfolgreich das Netzwerk insgesamt ist. Um die Wertschöpfung ergebnisorientiert steuern zu können, benötigt man darüber hinaus ein Managementkonzept. Es umfasst die Aufgaben Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation.

Was haben mittelständische Unternehmen von Ihren Forschungsergebnissen?

Im Zusammenhang mit meiner Habilitationsschrift habe ich mich ausführlich damit beschäftigt, welche Faktoren aus der Sicht eines Unternehmens für den eigenen Erfolg bei einem Netzwerkengagement wichtig sind und wie sie ihn messen können. Dazu wurden zunächst über 5000 Unternehmen befragt und die Einschätzungen von 102 Unternehmensnetzwerken ausgewertet.

Warum beteiligen sich Firmen überhaupt an Netzwerken?

Bei Unternehmen liegen vor allem drei Beweggründe vor: Sie wollen sich über ein Netzwerk Zugang zu Ressourcen verschaffen, das Risiko aufteilen sowie Kosten senken - und zwar in dieser Reihenfolge. Ressourcen und Risikominimierung sind dabei freiwillige Motive, sich einem Netzwerk anzuschließen. Die Anbindung an ein Netzwerk zum Kostensenken entsteht oftmals aus dem Marktdruck heraus, im Preis günstiger zu werden - es ist also vielfach ein Zwangsmotiv.

Welche Ressourcen wollen die Unternehmen besser nutzen ...

Viele wollen zum Beispiel über diesen Weg an neues Wissen kommen - sich etwa Know-how über neue Fertigungstechnologien verschaffen. In einem Netzwerk bekommen sie direkten Zugriff auf Personen, die dieses Wissen haben - beispielsweise aus einem Forschungsinstitut. Oder sie stoßen auf ein anderes Unternehmen, das mit einem solchen Fertigungsprozess schon praktische Erfahrungen gemacht hat.

... und wie hilft Networking Firmen, die Zukunft zu meistern?

Unternehmen stehen heute vor einer Herausforderung, die wir mit dem Kunstwort Dynaxität bezeichnen: Sie müssen gleichermaßen Dynamik und Komplexität bewältigen. Und sie müssen Entscheidungen treffen, die in der Zukunft relevant, aber von hoher Unsicherheit geprägt sind.

In einem Netzwerk lassen sich beispielsweise Investitionen in die Zukunft - wie etwa Forschung und Entwicklung - auf eine breitere Basis stellen. Wenn das eine oder andere nicht klappt, so ist es für das einzelne Unternehmen nicht gleich existenzgefährdend. Deshalb sind kleine und mittlere Unternehmen oftmals erst über ein Netzwerk in der Lage, Projekte zu stemmen, die sie alleine gar nicht ausführen können.

Welche Risiken gehen Unternehmen in einem Netzwerk ein?

Es besteht beispielsweise die Gefahr, dass Know-how abfließt. Denn auch alle anderen am Netzwerk Beteiligten schließen sich aus den gleichen Gründen an: Sie wollen vom Wissen anderer profitieren, indem sie es anzapfen. Und Firmen können in Abhängigkeiten geraten. So finden in Netzwerken oftmals Spezialisierungen statt. Man verliert dadurch leicht seine Fähigkeiten in einzelnen Gebieten und wird dadurch von seinen Partnern abhängig. Die könnten das ausnutzen.

Wie muss ein Unternehmen vorgehen, um festzustellen, ob sich ein bestehendes oder geplantes Engagement in einem Netzwerk wirklich lohnt?

Erst wenn sich ein Unternehmen am Anfang seines Engagements Klarheit über seine Ziele und die Wege dahin gemacht hat, kann es im Nachhinein den Erfolg der einzelnen Schritte bewerten.

Womit sollten Firmen starten?

Eine Firma muss also erstens ihre Erwartungen an ein Netzwerk konkretisieren: Warum will ich überhaupt mitmachen? Welche Strategie verfolge ich mit dem Netzwerk? Dafür gibt es acht Zielkategorien - zum Beispiel Zeitvorteile erzielen, Flexibilitätsvorteile oder auch Marktvorteile.

Danach sollte es seine konkreten Ziele benennen. So lässt sich das Hauptziel „Zeitvorteile" herunterbrechen auf die Teilziele „kurze Entwicklungszeiten", „schnelle Vermarktung", „Setzen von Standards", „Erreichen kritischer Schwellenwerte" oder „Verbesserung der Reaktionsschnelligkeit". Eine Hilfestellung bietet in meinem Buch die „Übersicht möglicher Netzwerkziele".

Was beinhaltet der zweite Schritt?

Auf der Basis seiner konkreten Ziele muss ein Unternehmen ableiten, über welche Teiletappen es diese Hauptziele erreichen will. Dabei helfen so genannte Strategy Maps. Darin wird der Weg zur Zielerreichung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Üblicherweise finden die Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Mitarbeiter Anwendung. Immer steht die Frage im Mittelpunkt: Was muss ich in dem jeweiligen Bereich tun, um die übergeordneten Ziele zu erreichen?

Gibt es noch einen dritten Punkt?

Das Unternehmen muss sich abschließend Klarheit darüber verschaffen, woran es zu einem späteren Zeitpunkt messen will, ob es das vorgegebene Ziel ganz oder in Teilen auch erreicht hat. Dabei helfen ihm - wie in der Betriebswirtschaft üblich - Kennzahlen.

Ist damit für Firmen ein aufwendiges Controlling verbunden?

Firmen, für die ein Netzwerkengagement mit hohen finanziellen Risiken behaftet ist oder die ihren Aktionären gegenüber Rechenschaft ablegen müssen, sollten für die Bewertung, Kontrolle und Steuerung schon ein umfassendes Steuerungsinstrumentarium zum Beispiel mittels Kennzahlen entwickeln. Das gilt natürlich auch für die Initiatoren von Netzwerken - wie beispielsweise öffentliche Förderer.

Für mittelständische Unternehmen ist mit der Bewertung nicht unbedingt ein hoher Controllingaufwand verbunden. Bei kleineren Vorhaben reicht es oftmals schon, anhand des anfangs aufgestellten Kriterienkatalogs in regelmäßigen Zeitabständen - zum Beispiel alle sechs Monate - zu überprüfen, ob man die Zwischenetappen wie geplant erreicht hat. Zum Ende der Partnerschaft steht dann ein Vergleich an, ob die großen Ziele tatsächlich erreicht wurden.

Kontakt:

Professor Dr. Klaus Möller

Telefon: 0551-39-7275

E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.
Internet: www.controlling.uni-goettingen.de

Literaturtipp:

Klaus Möller
Wertschöpfung in Netzwerken

Verlag Vahlen
Erscheinungsjahr: 2006
ISBN 978-3-8006-3326-5

Preis: 60 Euro