Demographischer Wandel: Neue Konzepte für älter werdende Mitarbeiter

In den kommenden Jahren wird der demographische Wandel in den Unternehmen spürbar. Vorausschauende Firmen befassen sich deshalb schon jetzt mit dem steigenden Durchschnittsalter ihrer Belegschaften und dem längeren Einsatz älterer Mitarbeiter. Eine von der Stiftung Industrieforschung mit dem „Preis für wissenschaftliche Arbeiten 2007" ausgezeichnete Magisterarbeit zeigt, mit welchen Konzepten Unternehmen auch in Branchen mit erschwerten Arbeitsbedingungen Erfolg haben.

Auf zwei Entwicklungen müssen sich Firmen einstellen. Dass es in der Zukunft erstens weniger junge Arbeitskräfte gibt: Bis zum Jahr 2020 sinken der Anteil der 20- bis 34-Jährigen am insgesamt kleiner werdenden Erwerbspersonenpotenzial von derzeit 32 Prozent auf 30 Prozent sowie der 35- bis 49-Jährigen von 38 auf 31 Prozent. Und dass - zweitens – der Anteil der 50- bis 64-Jährigen von 30 auf 39 Prozent ansteigt. Im Klartext: Zwei von fünf Mitarbeitern sind künftig älter als 50 Jahre.

Für Branchen wie die Eisen- und Stahlindustrie, das Baugewerbe und für Produktionsbetriebe ist dies besonders problematisch: Mit durchschnittlich 43 Jahren erfolgt bereits heute der Austritt aus der Akkordarbeit, Schichtarbeiter steigen mit durchschnittlich 45 Jahren aus der Schichtarbeit aus.

„Die Alterung des Erwerbspersonenpotenzials und die Verknappung des Angebots an jungen Nachwuchskräften erfordern einen Paradigmenwechsel in der betrieblichen Personalpolitik", sagt die Arbeits- und Wirtschaftssoziologin Margarethe Tschochohei. Im Rahmen ihrer Magisterarbeit an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg hat sie in der Georgsmarienhütte GmbH untersucht, welche Anforderungen speziell auf Unternehmen zukommen, in denen die Mitarbeiter körperliche Schwerarbeit leisten.

Ihre Befunde hat sie mit wissenschaftlich unterfütterten Konzepten für eine integrative alternsgerechte Personalpolitik und den in der Georgsmarienhütte GmbH bereits eingesetzten Elementen eines alternsgerechten Personalmanagements kombiniert. Hieraus hat sie Handlungsempfehlungen entwickelt, die auch anderen Firmen mit alterskritischen Arbeitsbedingungen helfen können, die kommenden Herausforderungen meistern. Ihr Credo: „Nicht das Alter oder das Altern ist das Problem, sondern der Verschleiß durch lange belastungsintensive Tätigkeiten sowie Qualifikationsverluste durch technologische oder organisatorische Veränderungen bei jahrelanger Lernentwöhnung."

„Das Praxisbeispiel soll auch andere Unternehmen zum Überdenken bisheriger Personalstrategien ermuntern", sagt Dr. Wolfgang Lerch, Vorstand der Stiftung Industrieforschung, „und es soll dazu beitragen, dass die Philosophie einer alternsgerechten Personalpolitik Fuß fasst." Die Stiftung Industrieforschung zeichnete die Magisterarbeit „Alternsgerechte Personalpolitik im Zeichen des demographischen Wandels" deshalb mit dem „Preis für wissenschaftliche Arbeiten 2007" aus.

Anleitung zum neuen Denken und Handeln

1. Philosophie einer alternsgerechten Personalpolitik

Eine integrative, alternsgerechte Personalpolitik ...

• ... begreift die Förderung von Motivation, Gesundheit und Qualifizierung der Belegschaft als unternehmerische Daueraufgabe.
• Sie hebt die spezifischen Kompetenzen und Leistungsmöglichkeiten der Beschäftigten hervor.
• Ihre Lösungsansätze stellen auf alle Altersphasen des Berufslebens ab und beachten die spätere Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der heute noch Jüngeren ebenso wie die Integration der heute schon Älteren.
• Ihr Fundament ist eine Unternehmenskultur der gelebten gegenseitigen Wertschätzung.

2. Handlungsfelder einer alternsgerechten Personalpolitik

Das Potenzial eines Menschen, gegebene Arbeitsanforderungen zu bewältigen, beruht auf vier sich gegenseitig beeinflussenden Grundkomponenten:

1. Individuelle Gesundheit mit physischer, psychischer und sozialer Leistungsfähigkeit
2. Konkret zu leistende Arbeit mit physischen, psychischen und sozialen Anforderungen
3. Ausbildung, Handlungskompetenz und Wissen
4. Führungsverhalten

Diese Grundkomponenten der Arbeitsbewältigungsfähigkeit berühren insbesondere die betrieblichen Handlungsfelder Gesundheit, Unternehmenskultur, Führungsverhalten, Arbeitsgestaltung und Personalentwicklung (im weit verstandenen Sinne). Die entsprechenden strategischen Vorgaben werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Die konkreten Maßnahmen sind stets unter dem Aspekt des ganzheitlichen Zusammenhangs zu betrachten.

3. Ausgewählte Praxistipps für die alternsgerechte Personalarbeit

Alternsgerechte Personalpolitik kann unternehmensspezifisch sehr unterschiedlich ausgestaltet werden. Sie baut auf vorhandenen Elementen der Personalarbeit auf, teils modifiziert sie diese, teils werden sie durch neue Elemente ersetzt. Die bisher eingesetzten Instrumente können meist weiterverwendet werden.

Ein praxisorientiertes Instrument zum Einstieg ist die Altersstrukturanalyse.
Dabei wird die heutige Altersstruktur der erwarteten Altersstruktur in fünf beziehungsweise in zehn Jahren gegenübergestellt. Für möglichst treffsichere Altersstrukturszenarien sind die Unternehmensziele hinsichtlich des zukünftigen Personalbedarfs ebenso zu berücksichtigen wie Auszubildenden-/Übernahmequoten, Rentenübergangsformen und die zu erwartende Fluktuation. Das Abwägen dieser Grundannahmen liefert Hinweise auf personelle Risken und künftige Handlungserfordernisse. Eine gute Vergleichsmöglichkeit ist zudem ein Personal-Benchmarking mit Unternehmen der gleichen Branche.

Nicht allein eine angemessene Entlohnung, sondern vor allem eine wertschätzende Unternehmenskultur erhält und stärkt die Motivation.
Hilfreich ist die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes, das eine solche Unternehmenskultur in den betriebsalltäglichen Handlungen widerspiegelt. Führungskräfte sollten hierauf ihr besonderes Augenmerk legen.

Für die Gesundheitsförderung bietet sich die Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberservice der Krankenkassen und mit den Berufsgenossenschaften an.
Maßnahmen sind zum Beispiel präventive Gesundheitskurse - gegebenenfalls mit schichtangepassten alternierenden Kurszeiten- , Nichtraucherkampagnen, gesundheitsbewusste Kantinenangebote, Gesundheitssportpausen, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Schichtplangestaltung nach neuesten arbeitsmedizinischen Erkenntnissen und nicht zuletzt die betriebliche Unfallverhütung bis hin zum ausgefeilten, integrierten Gesundheitsmanagement.

Neue Arbeitsmodelle wie flexible Teilzeitarbeit ermöglichen die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie und eventuellen Pflegeaufgaben.
In Schichtarbeitsbereichen könnten zum Beispiel eine reduzierte Anzahl ganzer Schichten gefahren werden. Sind weniger (Nacht-) Schichten in einem bestimmten Zeitraum zu leisten, werden Arbeitsbelastungen physisch und psychisch besser toleriert. Wartungs- und Reparaturarbeiten an den Fertigungsanlagen lassen sich oft in Tagesschichten verlegen, wodurch Nachtschichten entlastet werden. Langzeit-/Lebensarbeitszeitkonten schaffen Freiräume für die Work-Life-Balance, für Weiterbildungswünsche oder die Berufsausstiegsplanung.

Im weiten Feld der Personalentwicklung ergeben sich zahlreiche Ansatzpunkte.
Kooperationen mit Schulen/(Fach-)Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen, mit den Gemeinden und Landkreisen, Arbeitsagenturen und Integrationsämtern bringen Vorteile im Wettbewerb um geeignete Nachwuchskräfte.

Randgruppenangehörige erlangen oft durch intensive Förderung die notwendige Ausbildungsreife. Ausbildung im eigenen Unternehmen macht sich mittel- und langfristig bezahlt. Für Frauen könnte eine Ausbildung oder ein Studium im gewerblich-technischen Bereich attraktiver werden, wenn die Revidierung des überholten Bilds „Knochenjob für harte Männer" gelingt.

Die betriebliche Anbindung, Motivation und Qualifikation von Auszubildenden, die derzeit noch nicht übernommen werden können, wird für eine spätere Beschäftigung gesichert durch kurzzeitige Abordnung zu verbundenen Unternehmen, saisonale Beschäftigung mit Jahresarbeitszeitverträgen oder Vermittlung in internationale Austauschprogramme. Mentoren für die on-the-job-Qualifizierung; kleine Lern-Module für An- und Ungelernte, berufsbezogene Sprachkurse für Migranten, Mehrfachqualifizierung, Ideenmanagement, all dies sorgt eine qualifikationsfördernde Arbeitsumgebung und erhält die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen.

Wichtig für Schichtarbeitsbetriebe ist es, schichtangepasste Weiterbildungsangebote machen zu können, vielleicht in Kooperation mit lokalen Volkshochschulen und Vereinen. Wissensmanagement, Laufbahnplanung und die Implementierung horizontaler Karrierewege zählt ebenfalls zu den Aufgaben einer alternsgerechten Personalentwicklung, ebenso die innerbetriebliche Suche nach kompetenzgerechten, wertschöpfenden Einsatzmöglichkeiten oder Umschulungsangebote für Leistungsgewandelte. Die Praxis zeigt, dass hier die Kooperation mit dem Betroffenen, dem Betriebsrat, werksärztlichen Dienst und Betriebsleitern sehr fruchtbar sein kann.

Eine innovative Form der Personalgespräche sind die Kompass-Jahresgespräche.

Dabei erörtert ein sozialkompetenter, unabhängiger Personalexperte (streng vertraulich, vergleichbar einem Werksarzt) in beratenden Einzelgesprächen mit dem Mitarbeiter die Arbeitsanforderungen, die persönlichen Kompetenzen, Qualifikationen und Fertigkeiten, Motivation und den für die konkreten Arbeitsaufgaben relevanten Gesundheitszustand. Dies ermöglicht ein regelmäßiges Feedback und regt zu möglichen Verbesserungen an. Der Name „Kompass" spielt dabei auf die orientierende Wirkung der Gespräche an – richtungsweisend sowohl für Mitarbeiter als auch für den Betrieb.

Kontakt:

Margarethe Tschochohei M.A.

Carl von Ossietzky Universität Oldenburg (Lehrstuhl Organisation und Personal)

Hochschule Vechta (Lehrstuhl Altern und Arbeit)
Telefon: 04453/71468

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Literaturtipp:

Margarethe Tschochohei

Alternsgerechte Personalpolitik im Zeichen des demographischen Wandels - Baustelle: Georgsmarienhütte GmbH

Erscheinungsdatum: Mai 2006

Auf Anfrage erhältlich