Erfolgskonzept für Life Cycle Cost-Verträge
Für produzierende Industriegüterhersteller sind Dienstleistungen ein strategischer Wettbewerbsfaktor und ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung. Über so genannte Life Cycle Cost-Verträge übernehmen sie während der gesamten Lebensdauer der Maschine oder Anlage zusätzliche Service- und Garantieleistungen zu einem vorab kalkulierten Preis. Wie Firmen solche LCC-Verträge sicher planen, steuern und kontrollieren, zeigt eine von der Stiftung Industrieforschung mit dem „Preis für wissenschaftliche Arbeiten 2007“ ausgezeichnete Dissertation.
Für Investitionsgütersteller brechen neue Zeiten an. „Die Produktkompetenz des Industriegüterherstellers wandelt sich in zunehmender Weise zu einer Lösungskompetenz bei der Bewältigung komplexer Kundenprobleme“, weiß der Wirtschaftswissenschaftler Dr. Tim Seewöster, „das Ergebnis ist der produzierende Dienstleister.“ Die Anbieter verkaufen im Zusammenhang mit der Sachleistung einen Verbund aus Dienstleistungen und Rechten als Paketlösung – so genannte Leistungsbündel – oder verknüpfen ihre Leistungen eng mit Wertschöpfungsprozessen des Kunden.
Dieser neue Trend ermöglicht den Unternehmen zudem den Eintritt in lukrative Geschäftsfelder – von der technischen Beratung und der Finanzierung bis hin zum Erbringen von Wartungs- und Instandhaltungsleistungen für Maschinen konkurrierender Anbieter. Diese neuartigen Geschäftsmodelle werden vielfach als Lösungen in hoch komplexen Verträgen, wie z. B. in Form von LCC-Verträgen, gekapselt und durch den Industriegüterhersteller angeboten.
Die Produzenten von Investitionsgütern profitieren mehrfach von solchen Life Cycle Cost-Verträgen. Sie stärken damit die Kundenbindung und erzeugen mit innovativen Geschäftsmodellen hohe Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber.
Die Entwicklung stellt Firmen aber auch vor neue Herausforderungen: „Sie müssen jetzt die Wirtschaftlichkeit solcher Langfristverträge im Visier haben sowie alle, durch die Übernahme von Servicefunktionen und zusätzlichen Garantieleistungen entstehenden, Risiken“, warnt Tim Seewöster. Er hat deshalb in seiner an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Münster angefertigen Dissertation „Controlling von Life Cycle Cost-Verträgen produzierender Dienstleister“ ein Instrumentarium zur Planung, Steuerung und Kontrolle von LCC-Verträgen entwickelt.
„Diese praktikable Controllinganleitung gibt jetzt auch mittelständischen Firmen die Möglichkeit, sich dieses aussichtsreiche Marktsegment zu erschließen und damit ihre wirtschaftliche Zukunft zu sichern“, sagt Dr. Wolfgang Lerch, Vorstand der Stiftung Industrieforschung in Köln. Die Stiftung Industrieforschung verleiht Dr. Tim Seewöster deshalb für seine Dissertation den „Preis für wissenschaftliche Arbeiten 2007“.
Die To Do-Liste für erfolgreiche Life Cycle Cost-Verträge
Planungsphase
Anfragebeurteilung und Vorkalkulation
Leistungsanalyse ...
Das Hauptaugenmerk liegt auf der Identifikation von Dienstleistungsprozessen in der Servicephase. Diese können eigenständige Bestandteile des LCC-Vertrags sein (Schulungen, Wartungen, Finanzierung) oder garantiebedingt in der Betriebsphase anfallen (z. B. Instandsetzungen aufgrund einer Verfügbarkeitsgarantie).
Entbündelung
Nach der Vertragsanfrage des Kunden besteht der erste Schritt des Anbieters in der Entbündelung sämtlicher für die Erbringung der Problemlösung erforderlichen Leistungsbestandteile und Ressourcen. Dabei sind die unterschiedlichen Sach- und Dienstleistungsbestandteile des Vertrags zu identifizieren.
Zusätzliche Notwendigkeit besteht ferner in der kundenindividuellen Risikoanalyse und einer Risikoklassen-Einordnung des Vertragnehmers vor Vertragsabschluss.
... und Risikoanalyse
Für die Durchführung einer Risikoanalyse ist es zunächst notwendig, mögliche Ursachen zu bestimmen, die die Lebensdauer der vertraglichen Sachleistung beeinflussen. Dabei lassen sich die Ausfallursachen zwei Kategorien zuordnen:
1. Beanspruchungsinduzierte Ausfälle (Ermüdungsausfälle, Alterungsausfälle und Verschleißausfälle). Um die Aussagefähigkeit zu erhöhen, ist die Identifikation auf Baugruppenebene anzustreben.
2. Nicht beanspruchungsinduzierte Ausfälle, die ihren Ursprung in der Fertigung, Montage oder in Fehlbedienung und falscher Systemhandhabung haben. Problem dabei: Diese prozessexogenen Risiken sind dem produzierenden Dienstleister zum Zeitpunkt der Kalkulation jedoch unbekannt und mit den auf Anbieterseite vorliegenden Daten meist nicht bestimmbar.
Firmen sollten deshalb versuchen, an Informationen über die die Beanspruchung der Sachleistung durch den Vertragnehmer zu kommen (zum Beispiel die technische Anwendungsart, die auf einer Maschine ausgeführt wird, oder die Härte des zu bearbeitenden Werkstücks) sowie über die Organisation und das Personal des Vertragnehmers (Qualifikationsniveau des Bedienpersonals oder das Vorhandensein einer eigenen Instandhaltungsabteilung) sowie sonstige für die Bewertung wichtige Faktoren (beispielsweise Luftfeuchtigkeit oder Umgebungstemperatur).
Zur operativen Risikoerkennung können Firmen standardisierte Instrumente wie Besichtigungs-, Dokumenten-, Organisations-, Checklistenanalysen oder Risikolandschaften verwenden.
Prognose
Serviceprozesse, die abhängig sind von der Art und der Häufigkeit eines Sachleistungsausfalls, können nach Menge und Wert nur mit erheblicher Unsicherheit prognostiziert werden. Ein Grund für die Prognoseunsicherheit liegt in dem Datenqualitätsproblem. So ist für Ausfallprognosen ein hoher Detaillierungsgrad der Daten notwendig. Besonders wichtig sind Informationen darüber, welches Bauteil den Ausfall verursacht hat und welche Einflussfaktoren maßgeblich waren.
Zu diesem Zweck ist der Aussagegehalt der Datenbasis durch eine strukturierte Erfassung bei den Serviceeinsätzen zu erhöhen. In diesem Zusammenhang sind Daten, die nicht erhoben wurden, gegebenenfalls nachträglich zu erfassen. Hierzu sind neben der Art und Dauer des Ausfalls der Sachleistung auch die betroffenen Komponenten und die Störursachen zu protokollieren.
Vertragsparametrisierung
Bewertung
Zur Bewertung des Serviceprozesses von LCC-Verträgen ist eine Unterscheidung von Serviceprozessen mit sicherem Startereignis (z. B. vereinbarte Schulungen oder Wartungsleistungen) und solchen mit unsicherem Startereignis vorzunehmen.
Zentrale Bedeutung haben aufgrund ihrer Unsicherheit Prozesse mit exogenen Risiken. Die Prozessfrequenz wird hierbei maßgeblich durch den Vertragnehmer bestimmt. Damit ist die Häufigkeit der Prozessdurchführung weitestgehend dem Einflussbereich des produzierenden Dienstleisters entzogen.
Allerdings können Serviceprozesse mit sicherem Startereignis auch prozessendogene Risiken enthalten. Beispiel: die Beschädigung des Gesamtsystems im Zuge einer fehlerhaften Beratung. Diese Risiken sind über entsprechende Risikozuschläge auf den Prozesskostensatz oder über entsprechende Wahrscheinlichkeiten bei der Bewertung abzubilden.
Bündelung
Der eigentliche Schritt der Bündelung beinhaltet die Zusammenfassung von Hauptprozessen zu Vertragsbestandteilen des LCC-Vertrags. Hierbei ist zu prüfen, welche Hauptprozesse zur Erbringung des einzelnen Leistungsbestandteils in welchem Umfang in Anspruch genommen werden müssen.
Entscheidungsvorbereitung
Der LCC-Vertragszeitraum ist langfristig und weist in der Regel eine mehrjährige Laufzeit auf. Im Gegensatz zur Investitionsrechnung werden Kapazitätsauf- oder Kapazitätsabbauentscheidungen im Kontext von Lebenszyklusrechnungen über den gesamten Lebenszyklus getroffen.
Aufgrund der damit verbundenen Kapitalbindung ist eine Einbeziehung von Zinsen auf das gebundene Kapital unbedingt notwendig. Ziel ist es, in einem geschlossenen Modell unter Zuhilfenahme unterschiedlichster Methoden, wie z. B. der simulativen Risiko-Chancen-Analyse, zu einer Entscheidungsfindung über die Wirtschaftlichkeit von LCC-Verträgen zu kommen. Diese Wirtschaftlichkeit kann beispielsweise in der Kalkulation der langfristigen Preisuntergrenze von LCC-Verträgen bestehen.
Steuerungsphase
Vertragsüberwachung durch Leistungssteuerung ...
Ziel ist es, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und notwendige Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Deshalb werden bei der Leistungs- und Risikosteuerung sowohl die im Rahmen der Vertragsverhandlungen vereinbarten und kalkulierten Konditionen als auch die vertraglichen Nebenbedingungen mit entsprechenden Ist-Informationen und aktualisierten Planwerten überwacht.
Die Nachkalkulation überprüft, wie die Entscheidung (z.B. die Vereinbarung eines bestimmten Vertragspreises) unter Berücksichtigung der aktuellen Datensituation zu bewerten ist. Im Wesentlichen geht es hierbei um die Bestimmung einer eventuell aufgetretenen Zielwertänderung.
... und Risikosteuerung
Zur Risikobeurteilung können Risk Maps oder auch Risikomatrizen verwendet werden, die eine Risikobewertung anhand einer Quantitätsdimension (Schadensausmaß) oder einer Intensitätsdimension (Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts) vorsehen. Die Risikomatrix stellt den Verlusterwartungswert und somit das Gefahrenpotenzial der Verträge zur Ableitung geeigneter Steuerungsmaster anschaulich dar.
Eine besondere Wichtigkeit haben Maßnahmen zur Risikosteuerung. Zu aktiven Steuerungsmaßnahmen zählen Risikovermeidung, Risikoverminderung und Risikobegrenzung. Zu den Maßnahmen passiver Risikosteuerung zählen Risikoüberwälzung und Risikoakzeptanz.
Bei Maßnahmen zur Risikoverminderung werden Risiken nicht von vornherein ausgeschlossen, sondern auf ein akzeptables Maß reduziert. Eine Risikoverminderung kann zum Beispiel durch einen vorbeugenden Wechsel störungsintensiver Bauteile (Schadensverhütung) oder durch vertraglichen Ausschluss bestimmter Leistungen aus der Garantie (Schadensherabsetzung) erreicht werden.
Mit der Risikostreuung wird unter Ausnutzung der Portfolio-Theorie versucht, ein Gesamtrisiko durch Streuung (bei Vorliegen mehrerer LCC-Verträge) von einzelnen Risiken zu begrenzen. Eine Risikolimitierung ist beispielsweise über Verkürzung der Vertragslaufzeiten möglich.
Kontroll-Phase
Vertragskontrolle durch Abweichungsanalysen
Ziel der Vertragskontrolle ist es, zukünftige Planungs- und Durchführungsprozesse und damit verbundene Entscheidungen zu verbessern. Wesentliche Bedeutung hat hierbei die Gewinnung von Erfahrungswerten über Abweichungsanalysen.
Hierzu ist eine Trennung solcher Risiken vorzunehmen, die bereits erfolgswirtschaftlich berücksichtigt wurden (z.B. die garantierten Leistungsübernahmen für Systemausfälle in der Betriebsphase) und solche, die nicht vorhersehbar waren und die zu einer Kostenüberschreitung geführt haben (z.B. fehlerhafte Komponenten eines Lieferanten).
Außerdem kommen Prämissenkontrollen in der Kontrollphase eine besondere Bedeutung zu. Diese setzen eine umfangreiche Dokumentation sämtlicher Planungsprämissen wie beispielsweise Erfolgsprämissen und Risikoprämissen voraus.
Kontakt:
Dr. Tim Seewöster
E-Mail: tim(at)seewoester.com
Literaturtipp:
Tim Seewöster
Controlling von Life Cycle Cost-Verträgen produzierender Dienstleister
Erscheinungsdatum: 2006, 300 Seiten
ISBN: 978-3-8325-1319-1
Preis: 40,50 Euro
Logos Verlag Berlin
Die Arbeit kann direkt beim Verlag über den folgenden Bestelllink geordert werden: www.logos-verlag.de/cgi-bin/buch/isbn/1319
Ein Exzerpt der Dissertation findet sich unter www.seewoester.com/Extract_LCC.pdf